虚拟经营：整合优势创财路 
文/王国辉 李春香

    20世纪中期以来，顺信息技术发展浪潮的推动下，国际上出现了一种新的企业经营形式——虚拟经营，它以对市场的极大应变能力，整合各方资源优势，获得在最小的成本和投入下的最大收益，而日益受到企业界的青睐，并被作为一种有效的企业经营形式和企业组织形式而得到广泛应用。
    例如，全球著名的耐克公司和锐步公司就对其运动鞋采取了虚拟方式。这两家公司一个工厂也没有，而是集中公司资源，专攻附加值最高的设计和行销，生产则采用定单的形式，放到人工成本较低的新兴国家去进行。熟悉可口可乐公司营运情况的人都知道，可口可乐公司并不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方，以及品牌的行销工作，光靠这两部分，便撑起庞大的可口可乐王国。又如，世界著名的康柏电脑公司为迅速进入自己熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，从一开始便与数十家软硬件公司，如“微软”等进行技术策略联盟，利用“微软”公司掌握的快速研发能力及行销网络，而将电脑的大部分零件采用外包形式进行生产，再配合低价策略，使其个人电脑一跃成为全球第一品牌。
    虚拟经营在我国也得到不断的发展。改革开放之初，我国沿海地区企业实行的“三来一补”，就是国外虚拟企业将一些劳动密集型产业的生产部分虚拟化，并把它移到劳动力成本较低的中国来做。现在，国内许多企业也开始虚拟经营。如TCL集团，它是国内最在的电话机生产商，1993年进入家电领域。为了取得竞争优势，该公司便借助其在通讯业创下的品牌与销售网络优势，与有生产优势的香港长城公司组成策略联盟。结果，只用了三年多的时间，该公司在中国彩电业的市场占有率便仅次于“长虹”和“康佳”两大彩电行业巨霸，居第三位，至今仍有很强的上冲动力。
    （一） 所谓虚拟经营是指企业为了取得竞争中的最大优势，在自身有限的资源下，突破其在经济结构上有形的界限，通过各种方式借助于外部资源，进行整合聚变，使企业有限的资源得到优化组织，从而在最小经济风险前提下取得最佳经济效益的经营方式。这种经营方式虽有生产、营销、设计，财务等功能，但企业体内没有完整的执行这些功能的组织，企业仅保留企业中最关键的功能，而将其它功能虚拟化。
    虚拟经营已成为当今企业生产经营方式和企业组织形式变革的一种新潮和有效的形式，并引发出一系列的变革，主要表现在以下几个方面：
    一是人员虚拟化。这是一种借脑，集智的活动。就是企业借助外界技术，管理人才与智力来弥补自身智力资源的不足。如现在社会上成立的一些企业顾问机构和咨询公司等。这些机构和咨询公司一般拥有雄厚的人才、信息、技术和专业知识技能等方面的优势，请其承担起企业的“智襄团”功能，可以帮助企业解决管理方向的问题，参与企业广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和战备计划制定等工作。这比企业自己建立一个决策部门，养一批专家要划算得多。
    二是功能虚拟化。这是一种借用外部力量来改善劣势部门的功能，使之与其他的优势功能相互配合，避免由于某一部门的弱化而阻碍企业的快速发展。功能虚拟化有三种基本表现形式：①生产虚拟化。这是指企业本身并没有生产设备，而是将企业生产全部实行外包，自己本身从事生产以外的最具优势的经营活动；②开发虚拟化。这是指企业间各自拥有几个关键技术，通过联合开发高科技产品，以创造优势。③销售虚拟化。这是产品销售环节虚拟化。也即是公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售企业的产品。采用的方法有特许连锁，总代理、网上销售等多种形式。④行政部门虚拟化。如“天年”公司，其在珠海总部的电脑推广部、储运部和市场企划部，三大部门全部虚拟化，实行外包，出境外三家专业化公司承担业务。这三家专业化公司的负责人也成了“天年”公司三大虚拟部门的负责人，并为“天年”统筹兼顾“参政议政”。
    三是企业虚拟化。这是企业间的一种暂时的动态的联盟方式，即具有不同优势的企业互相结盟组成一新型“虚拟企业”，通过优势互补，有效集成优势，实现超常发展目标，给企业带来超常效益。这实际上是企业功能虚拟化的扩展和延伸，这种方式正在世界范围内成为企业管理的主流。虚拟企业模糊了企业边界，组织结构是松散式的。企业虚拟化有两种形式：①共同作业。如几个同行公司共同组成一个运输或仓储的作业中心，共同负担成本。这是企业虚拟化的简单形式。如某市有关银行与煤气公司，邮电系统、电力部门成立专门电脑信息处理中心，几十万居民的每月煤气费、电话费、电费统一由银行到月底为居民代为结算，既方便居民，又节省有关单位的经营成本。②策略联盟。这是企业虚拟化的主要形式。它是指几家企业拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略上的联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。
    （二） 虚拟经营以保证企业自身优势为前提，将企业内部劣势外部化，使企业集中有限资源专注于优势功能。通过相互合作，整合企业内部资源，使二者优势互补、集成，催生出强大的综合优势，既实现了资源的有效配置，又提高了企业管理和运营效率，因而加快了企业的成长壮大。
    首先，虚拟经营追求的目标是将有限的资源集中到附加值高的功能上，而将附加值低的功能弱化，同时，注意企业的产品品质，运营成本及周期等有关问题。这样便于集中使用有限的资源，充分发挥自身的最强优势，最大限度地提高企业竞争力。
    其次，虚拟经营要追求高附加值，就必须要求企业控制产品生产过程中的关键性资源，如技术、专利权、行销通路及研究能力等。关键性资源越是具有不可替代性，企业优势就越明显。而只有控制了关键性资源，虚拟经营才成为可能。否则，失去对关键性资源的控制，必定受制于人，为人所用，不仅不能增强企业的竞争力，反而有丧失原来竞争优势的危险。耐克公司之所以在1971年度过一场经营危机，在供货商日本老虎公司发难之时，及时更换制造厂，才得以转危为安，其中很重要的原因就是耐克公司掌握了产品设计、专利权等关键性资源。可口可乐之所以常胜不衰，关键是其对原液配方的慎重保密，甚至连该公司的一些高级主管都不一定能取得该配方。
    第三，虚拟经营必须是全方位借力，也即是通过各种方式，如兼并、购买、联合、委托、外包等形式，对企业内部资源进行整合聚变，创造出超常的竞争优势。
    第四、虚拟经营以高弹性动作方式和最低的柔性成本来适应市场的快速变化。根据经济的景气状况和市场需求结构的变化，适时调整经营策略，规避风险，以最小的投入赢得最大的收益，在特色经营上取得长期优势。虚拟经营更多的是注重短期利益，一旦策略目标改变或不再存在，随即解散虚拟组织，重新组合虚拟企业。这种高度灵活、富有弹性的动态运作模式正是虚拟经营优势所在。
    诚然，虚拟经营是一种借用外力，整合优势的战略。如果合作各方目标不一致或价值取向不同，虚拟企业又无法及时通过整合使其融合，必然会因内耗导致控制成本过高。只有对合作各方的人员、信息、资源、文化等进行系统整合，增强信任，规避“外部资源利用陷阱”，文化侵蚀等消极因素，使成员具有共同的价值观念和行为规范，才能消除企业的内耗，提高工作效率，促进虚拟经营的健康发展。（原载 <<安徽经济>>2000年第二期）